Liderando gente excepcional

Por Ben Scheneider, empresario*

Hace algunos meses, esta columna se encargó de analizar una compleja problemática bajo el título: "Alineando a las estrellas", en alusión a lo importante y complicado que resulta dirigir a gente sobresaliente y poder alinearla con la estrategia organizacional. Este concepto es tan actual y relevante, que la prestigiosa "Harvard Business Review" le otorgó recientemente una sección especial.

La idea central reside en el hecho de que las organizaciones líderes en el siglo XXI, más que perseguir economías de escala y eficiencia en los costos, buscan lograr ventajas competitivas en ideas y conocimiento especializado.

El reto consiste en que los líderes de las organizaciones deben ser capaces de crear un ambiente tal que atraiga al talento, que convoque a gente excepcional. Estas personas tienen la capacidad de generar ideas que, aplicadas a productos o servicios, pueden producir reformas trascendentales en la organización.

Pensar por ejemplo en especialistas en software o en genética, capaces de desarrollar un nuevo producto informático o una nueva droga, que puedan influenciar y hasta cambiar la forma de vida en el planeta.

Todos los gerentes reconocen la importancia de atraer talentos, pero lo que se evidencia es que hay una desconexión entre cantidad de talento y cantidad de resultados. Esto significa que no necesariamente por atraer muchas personas talentosas, los resultados serán proporcionalmente mejores. Se requiere generar un ambiente adecuado para permitir que fluya la creatividad. Asimismo, dotar de infraestructura y rumbo al equipo de expertos. Sin esta dirección, no se obtendrán los resultados requeridos. Sin ir muy lejos, se pueden ver los resultados del equipo de fútbol Real Madrid desde que reunió a los hoy tristemente célebres 'galácticos'. En tres años no han logrado título alguno a pesar de haber reunido a una constelación de estrellas.

Otra dificultad que enfrentan los líderes organizacionales es que a los talentos no les gusta ser dirigidos y cada vez muestran menor apego a la organización, y con la globalización su movilidad se ha hecho cada vez mayor.

Sin embargo, contrariamente a lo que parece, los gerentes no están a merced de los talentos. Resulta que estas personas excepcionales requieren para funcionar adecuadamente tanto a las organizaciones para las cuales trabajan como estas requieren de ellos. Así como un músico clásico necesita de una orquesta, un científico demanda laboratorios, financiación y dirección estratégica.

Es importante tomar en cuenta que a estas 'estrellas' no se les atrae con títulos pomposos o con oficinas bien decoradas. Tampoco necesariamente con sueldos y bonos, que si bien los tienen muy presentes, más valoran el reconocimiento y su proyección tanto dentro como fuera de la compañía.

Los talentos reaccionan mal a los procedimientos administrativos, a los que no les prestan la importancia del caso. Por eso los gerentes deben protegerlos en cuanto a un excesivo ambiente de regulación y reportes.

Durante casi 20 años, Rob Godfee y Gareth Jones estudiaron el comportamiento de personas excepcionales en diversos casos. En ellos entrevistaron a individuos provenientes de áreas como ciencias, márketing, comunicación, servicios financieros, consultoría y software. Estas personas trabajaban en empresas de prestigio mundial: Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, BBC, Roche, entre otras, y encontraron que hay siete factores que se deben tener en cuenta al tratar con el talento excepcional. El primero se refiere a que ellos saben perfectamente lo que valen. Así que por más que no lo aparenten, son muy conscientes de quiénes son y de lo que pueden hacer por la organización. En segundo lugar, entienden rápidamente a la organización en la que se desenvuelven y si no le ven futuro, rápidamente buscarán otra que les asegure los recursos para poder crear con comodidad. En tercer lugar, generalmente ignoran las jerarquías corporativas; sin embargo, no hay que confundir esto con el hecho de que sí exigen estatus y reconocimiento. En cuarto término, la gente talentosa requiere acceso inmediato al máximo nivel de la organización. En quinto lugar, las 'estrellas' están bien conectadas. Esto si bien agrega valor a la organización, ya que estos contactos son fuente de información y prestigio, también constituye un riesgo en cuanto a ser tentados por la competencia. En sexto lugar, las personas excepcionales tienen un umbral del aburrimiento muy bajo, por lo que será importante tenerlos motivadas y orientadas permanentemente.

Por último, hay que tener en cuenta que generalmente no son agradecidos y les será difícil reconocer el liderazgo de la gerencia y el aporte de la organización en sus logros.

En síntesis, es una relación compleja pero imprescindible de parte y parte. Por lo que es fundamental entender la dinámica planteada, para continuar en la búsqueda de la excelencia, hoy más requerida que nunca.

*Presidente de COM S.A.